di Marco Rossi. Le competenze del personale sono un elemento fondamentale di cui tenere conto nella valutazione della performance individuale, in base al Dlgs 150/2009 (Riforma Brunetta), insieme agli altri fattori indicati (in primis il livello di conseguimento degli obiettivi).

Sono richiamate, infatti, sia in relazione alla performance individuale dei responsabili di struttura, sia in relazione alla performance individuale del restante personale, seppure con alcune differenze, facendosi riferimento, nel primo caso, alle «competenze professionali e manageriali dimostrate» mentre, nel secondo (genericamente) alle «competenze dimostrate».

Peraltro, l’articolo 9 del provvedimento esplicita anche uno specifico fattore di competenza per i responsabili di struttura: la «capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa differenziazione dei giudizi».

Va sottolineato, poi, che l’importanza di questo elemento di valutazione è confermata nella recente legge delega di riforma della pubblica amministrazione (legge 124/2015), che all’articolo 17, tra i criteri e principi direttivi, individua anche la «rilevazione delle competenze dei lavoratori pubblici».

Competenze

L’obiettivo sta nel verificare le conoscenze (sapere), le capacità (saper fare) e le attitudini (saper essere) possedute e sviluppate nel tempo, che possono essere impiegate nella prestazione lavorativa da realizzare nell’ambito del ruolo ricoperto (o, secondo la logica del “potenziale”, in altri ruoli) per migliorare il contributo alla performance complessiva dell’organizzazione.

Anche l’Anac, quando era ancora Civit, nella delibera 114/2010 ha sottolineato l’importanza di considerare le “competenze”, precisando congiuntamente gli strumenti che si rende opportuno attivare per rendere efficace l’approccio. Ha precisato, infatti, che «l’adozione di un dizionario delle competenze è un passo necessario al fine di rendere la metodologia di valutazione dei comportamenti manifestati dall’individuo il più possibile basata su criteri condivisi e omogenei». Anche perché «da un lato, il dizionario delle competenze facilita l’attività del valutatore che dovrà scegliere, tra un insieme predefinito di competenze (o, in fase iniziale, di comportamenti attesi), quelle più idonee per valutare il singolo individuo; dall’altro, quest’ultimo avrà la possibilità di essere valutato sulla base di un insieme di voci comuni a tutti gli altri individui appartenenti all’amministrazione». Di conseguenza «il dizionario delle competenze dovrà comprendere le voci riguardanti le competenze professionali, manageriali o organizzative a seconda che siano riferite al personale dirigente o non dirigente: tali tipologie di voci riguardano i contenuti del dizionario, mentre la loro effettiva classificazione può seguire raggruppamenti o sotto-raggruppamenti adatti alle caratteristiche dell’amministrazione».

Va rilevato, inoltre, che si tratta di un elemento la cui considerazione ha importanza crescente per effetto delle rinnovate caratteristiche del “lavoro pubblico”, alla luce anche delle novità normative degli ultimi anni che hanno determinato una diversa configurazione rispetto al passato. Ma hanno valore, in tale direzione, pure ulteriori aspetti legati alla crescente interconnessione tra il lavoro e la tecnologia, all’esigenza di garantire una maggiore flessibilità nelle diverse posizioni passando per il maggiore orientamento verso l’utente finale e la maggiore “apertura” nei confronti dell’esterno.

Classificazione

Le competenze richieste al personale della pubblica amministrazione (anche locale), da utilizzare per la valutazione, sono molto differenziate e possono essere variamente classificate.

Adottando una possibile impostazione, possono esservi delle competenze di carattere generale connesse alla generica posizione alle dipendenze della pubblica amministrazione, delle competenze specialistiche, legate all’attività lavorativa specificamente svolta (si pensi alla differenza tra il settore economico-finanziario ed il settore tecnico-manutentivo) e delle competenze gestionali/manageriali, correlate essenzialmente alla performance ed al risultato.

In ogni caso, il profilo delle competenze da assumere, anche ai fini della valutazione, presenta ampia dinamicità, in funzione dell’evoluzione che caratterizza genericamente la pubblica amministrazione, la quale implica il progressivo adeguamento anche degli elementi che sono da prendere in considerazione e che sono strettamente legati alle logiche premianti.

Oltre all’adeguamento periodico, per rendere efficace lo strumento è preferibile individuare diversi profili di competenze da assumere in relazione al ruolo rivestito all’interno dell’ente, per esempio distinguendo (anche in base alle disposizioni contrattuali) gli item assunti per i dirigenti, gli incaricati di posizione organizzativa e il restante personale dipendente.

Strumenti da attivare

Operativamente, riprendendo le indicazioni della ex Civit, occorre definire in primis il catalogo (o dizionario) delle competenze, destinato a mappare capacità e attitudini rilevanti in relazione alle diverse posizioni lavorative, formalizzando gli item oggetto di osservazione.

Tale elaborazione può essere eseguita attraverso il coinvolgimento dei soggetti sottoposti al processo valutativo per individuare gli elementi da prendere in considerazione: sono fattispecie ricorrenti, per esempio, la gestione del tempo, lo sviluppo del potenziale, la gestione della delega, l’autonomia, l’orientamento al risultato e la capacità di programmazione e controllo. In secondo luogo, è necessario definire la graduazione dei livelli utilizzabili nella valutazione delle competenze, allo scopo di individuare la “scala” dei punteggi concretamente riconoscibili nell’ambito del processo valutativo, da abbinare – per esempio – ai “comportamenti critici”, ossia alla rappresentazione dei riscontri che, se esistenti, determinano il riconoscimento del punteggio correlato.

Infine, occorre definire il meccanismo di attribuzione del punteggio rilevante per la valutazione della performance, a partire dall’osservazione delle competenze maturate. Due le soluzioni alternative: da una parte tradurre immediatamente in punteggio i livelli di competenza riscontrati (eventualmente con ponderazione) e dall’altra ragionare per gap, ossia valorizzando le differenze tra il livello di competenza riscontrato e quello atteso in funzione dello specifico ruolo ricoperto.

Il Sole 24 Ore – 16 settembre 2015