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Noi e le riunioni, usi e malcostumi. Il mondo attorno a un tavolo di lavoro. I giapponesi arrivano preparati, i finlandesi tacciono (e va bene così) gli italiani divagano e ascoltano poco

di Elvira Serra. Il più onesto è Mario Perego. «Gli italiani in riunione? Sì, certo, anche noi… Allora… Tendiamo a divagare; rimettiamo in discussione temi già decisi per il puro piacere dialettico; prestiamo poca attenzione a chi parla; finiamo con il fare due riunioni in una, dividendoci in gruppetti…».

Il direttore risorse umane del Gruppo Heineken Italia si è prestato al gioco e ha forzato volutamente i difetti, per farli risaltare. Ma ovviamente non fanno così tutti i dipendenti della multinazionale olandese per cui lavora, altrimenti non si spiegherebbe il fatturato da ottocento milioni di euro del 2015, peraltro in crescita rispetto all’anno precedente. Tuttavia quelli che ha raccontato sono comportamenti abbastanza diffusi e radicati, tanto da aver reso necessaria tempo fa una circolare interna che dà le indicazioni su come condurre una riunione efficace: «Assicurarsi che sia davvero necessaria; anticiparne prima lo scopo e l’argomento; pianificare il tempo che serve; non interrompere; ascoltare; essere sintetici». (Tra parentesi: niente birra ai meeting, al limite nel frigobar c’è quella analcolica).

Paese che vai, riunione di lavoro che trovi. La Bbc ha pubblicato una carrellata di usi e (mal)costumi intorno al mondo. I cinesi? Hanno molti cellulari e in riunione li usano contemporaneamente, schierandoli sul tavolo senza vergogna. I giapponesi? Studiano a memoria l’ordine del giorno. I finlandesi? Tacciono (stare zitti da loro è considerato un segno di grande intelligenza, al contrario dell’America, dove è meglio intervenire, a costo di dire sciocchezze: il silenzio è giudicato molto più stupido). Italiani, spagnoli e francesi amano le interruzioni. Tedeschi e svizzeri sono puntuali.

«La puntualità svizzera è più di un luogo comune, è la loro essenza: sono rigorosi, vogliono sempre arrivare al risultato», spiega Tania Ghiani, che segue la comunicazione nella multinazionale AbbVie per l’area Eemea (Europa Orientale, Medio Oriente e Africa). «Ho a che fare con circa quarantacinque Paesi, per me è un arricchimento continuo. È di grande aiuto che l’inglese sia la seconda lingua per tutti, obbliga alla concisione e alla sintesi, rende lucidi».

La nuova tecnologia permette di essere vicini senza bisogno di prendere un aereo ed educa all’efficacia: poco tempo, speso bene. Manca, però, un galateo specifico. Il cellulare, per esempio, va silenziato o no? «Sì, come minimo. L’ideale, quando proprio bisogna rispondere, è nasconderlo dietro un portaocchiali o sulle ginocchia», suggerisce Nicola Faini, responsabile Facilities Management di Wind, 6.814 dipendenti in Italia. Ammette che da questo punto di vista le conference call , riunioni telefoniche, sono l’ideale per tenere sott’occhio un altro telefonino. «Ma sempre e solo per lavoro, mica per guardare Facebook o replicare a email private! E inoltre questo gioco vale solo quando non si è direttamente coinvolti nella conversazione».

Pure le aziende molto piccole hanno bisogno di darsi regole non scritte. Anche quelle che della creatività hanno fatto il loro mestiere. Come Good Point, che da cinque anni supporta enti istituzionali e aziende nella pianificazione e realizzazione di progetti nel sociale. Cinque dipendenti, due socie. La presidente, Nicoletta Alessi, racconta: «La cosa peggiore, in generale, è la mancanza di attenzione. E poi rispondere al telefono, controllare i messaggi, accendere il computer o fare altro. Soprattutto, non esiste che qualcuno non parli o non intervenga mai». Fosse anche per divagare. Che è la tesi del Canada, e l’antitesi della Svezia: in Nord America è scontato «scaldare» la riunione parlando del meteo o dell’ultimo risultato sportivo, nella fredda Scandinavia i preliminari inutili sono considerati una disdicevole perdita di tempo.

«Non facciamoci però intrappolare dagli stereotipi», avverte Vincenzo Russo, docente di Psicologia del lavoro e delle organizzazioni allo Iulm di Milano. «Rischiamo di banalizzare per Paesi. Esistono, piuttosto, quattro grandi culture lavorative e talvolta coesistono. C’è quella che esalta le gerarchie e il rispetto delle regole; quella tecnocratica in cui conta solo raggiungere l’obiettivo; quella familistico materna in cui il benessere delle persone è più importante del risultato; quella individualista, dove ognuno è capo di se stesso. Noi italiani siamo socialmente più predisposti ad avere strutture organizzative molto burocratiche o familistico-materne. Ma se lo scopo è l’obiettivo, tutto il resto è secondario».

Il Corriere della Sera – 15 maggio 2016

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