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Gruppo Granarolo, allevamenti 4.0 e sbarco negli Usa. Al via un piano di robotizzazione di campi e stalle. Obiettivo: salire in due anni al 40% di export

In un mercato come quello italiano (ed europeo) dove i consumi di latte sono crollati del 25% negli ultimi cinque anni, il carrello della spesa langue e il costo della materia prima ha raggiunto uno dei picchi del millennio(40 centesimi al litro), essere il primo produttore nazionale – qual è Granarolo, con 1,27 miliardi di fatturato e 3mila dipendenti – con oltre il 70% del fatturato concentrato in patria, non è un gran privilegio. Così come non è buona pubblicità quella che sta riempiendo le cronache degli ultimi giorni, dopo la decisione delle segreterie nazionali di Cgil, Cisl e Uil di rompere una lunga pax sindacale e avviare in tutti i 18 stabilimenti italiani del gruppo lo stato di agitazione con il blocco di flessibilità e straordinari (e un pacchetto di otto ore di sciopero, se non riprende la trattativa sull’integrativo). Sulla scia degli scioperi partiti a inizio mese nel quartier generale bolognese alla notizia che il reparto dei formaggi duri sarà chiuso e parte della produzione di “molli” delocalizzata nell’azienda partecipata in Friuli, Venchiaredo.

Ma Gianpiero Calzolari, dal 2009 presidente di Granarolo e numero uno di Granlatte, la cooperativa di allevatori-soci che controlla il 77,5% della Spa, non perde né calma né ottimismo. Liquida la vertenza sindacale con una frase («le trattative sono in corso») e parla due ore di strategie di efficientamento, di robotizzazione di stalle e fabbriche in logica 4.0, di diversificazione e innovazione di prodotto e di espansione all’estero (a partire dal closing della prima acquisizione negli Usa entro l’anno) riportando ogni ragionamento all’obiettivo finale del gruppo, la sua ragion d’esser: «Garantire uno sbocco di mercato per i 17mila quintali di latte conferito ogni giorno dai nostri mille produttori consorziati, i nostri “padroni”».

Di fronte a un mercato domestico che anche per il 2018 non dà segni di risveglio e ai nuovi costumi alimentari che penalizzano latte e derivati «abbiamo due strade per centrare il nostro traguardo: inventarci sempre nuovi prodotti, e su questo siamo i numeri uno nel settore (dal latte G+ con meno zucchero ai formaggi freschi “Oggi Puoi” con poco sale e grassi fino agli snack di formaggio Groksì, ndr), e crescere all’estero attraverso M&A, per salire dall’attuale 29% al 40% di quota export entro il 2019, anno in cui prevediamo di toccare il miliardo e mezzo di giro d’affari», spiega Calzolari. Ma per avere successo oltreconfine bisogna presentarsi come un player a 360 gradi dell’agrifood italiano, con una vetrina di tutta l’eccellenza del made in Italy a tavola, per poi trainare le vendite di latte, yogurt, formaggi. «Che resteranno il nostro core business almeno per un altro decennio», assicura il presidente, che non esclude di poter replicare il modello a filiera del latte anche per soia, riso, grano. In soli tre anni il marchio Granarolo si è piazzato al terzo posto sul mercato italiano delle bevande e dei prodotti vegetali, con una quota dell’11,5%, pari a 31 milioni di euro.

Se in Europa c’è un solo grande assente nella mappa Granarolo, la Germania(«per la Gdo tedesca abbiamo uno standard qualità/prezzo troppo alto, miriamo al più a rilevare un distributore», precisa Calzolari), è negli Usa che il gruppo conta di chiudere entro pochi mesi la prima, grossa acquisizione: «Abbiamo alcuni dossier aperti, l’attenzione è focalizzata su produttori di freschi da trasformare in piattaforma con cui vendere i nostri prodotti italiani, come già fatto in Brasile», aggiunge il presidente dell’anomala multinazionale bolognese, a monte coop bianca&rossa (Granlatte è associata sia a Legacoop sia a Confcooperative) e a valle impresa di capitali che si contende il podio del dairy italiano con colossi stranieri 15 volte più grandi, come Lactalis e Danone, che condizionano politiche e quotazioni del latte, a svantaggio di chi punta sull’alta qualità.

È proprio per sganciare i margini dall’enorme volatilità dei prezzi del latte – i rincari si sono tradotti in 50 milioni di euro di costi in più nel 2017 e in un utili scesi a 10,1 milioni – che Calzolari partirà la prossima settimana in giro per l’Italia per presentare agli allevatori il nuovo piano strategico Granlatte: «Dobbiamo efficientare tutta la filiera, partendo da campi e stalle, nelle fabbriche investiamo già oltre 30 milioni di euro l’anno in tecnologie. Affiancheremo i nostri soci per managerializzarli e spingere la trasformazione 4.0 di agricoltura e allevamenti».

Ilaria Vesentini – Il Sole 24 Ore . 29 marzo 2018

 

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